2001년 창업한 JKL파트너스가 산업 재편과 기업 가치 창출 영역에서 뚜렷한 족적을 남기고 있다.

“전혀 아닙니다. 오해가 있으신 것 같아요.”

지난 7월 15일 오전, 서울 강남구 JKL파트너스 본사 회의실에서 마주한 기자와 강민균 JKL파트너스 대표 사이에 잠깐의 정적이 흘렀다. 강 대표는 곤란하다는 표정을 지으며 “저희는 수익을 내서 LP들에게 돈을 돌려줘야 하는 사모바카라 이기는 법 운용사이고 따라서 이기는 게임 위주로 플레이해야 합니다”라고 말했다. 이어 “만약 저희가 그런 종류의 딜 위주로만 바카라 이기는 법를 운용한다면 LP들로부터 펀딩받기가 매우 곤란해질 거예요”라고 덧붙였다.

앞서의 상황은 이랬다. 인사를 주고받은 후 기자는 강 대표에게 JKL바카라 이기는 법스에 관심을 가지게 된 계기를 설명하며 몇 가지 딜 이야기를 꺼냈다. △2015년 하림그룹과 컨소시엄을 구성해 공동인수한 팬오션 건과 △2019년 인수와 동시에 유상증자를 함께 실시한 롯데손해보험 건 △2021년 티웨이항공에 전환우선주와 유상증자를 통해 2대 주주로 들어간 건 등이었다.

각각의 딜은 국내 자본시장에서 상당한 의미를 가진다. 2020년 엑시트 완료한 팬오션 건은 구조조정형 턴어라운드 딜(경영 위기에 처한 기업을 인수해 가치를 회복시켜 되파는 거래)의 대표 사례로 평가받고, 현재진행형인 롯데손해보험 건은 밸류업 중심의 사업 구조조정 딜이라는 점에서 주목받는다. 지난해 엑시트를 마친 티웨이항공 건은 팬데믹 리스크를 짊어지고 이룬 가장 성공적인 PEF 거래로 꼽힌다.

세 딜의 공통점은 모두 ‘어려운 투자’라는 데 있다. 이른바 하이 리스크 하이 리턴 투자이다. 강 대표는 “어느 사모바카라 이기는 법 운용사나 어려운 기업을 인수해 정상화시켜 매각한 사례를 다 가지고 있습니다”라며 “저희가 특별한 것으로 오해하기 쉬운데 전혀 아니에요”라고 손사래를 쳤다.

인상적이었던 과거 딜에서 시작된 이야기는 JKL파트너스의 독특한 이력과 최신 거래, 사모바카라 이기는 법 운용사의 역할 및 본질, 규제에 이르기까지 광범위하게 이어졌다. 아래는 강 대표와 나눈 1문 1답.

Q. 저 말고도 그런 ‘오해’를 하는 분들이 많습니다. 왜 그럴까요?

저희의 이력과 관련이 있는 것 같습니다. 저희는 2001년에 CRC기업으로 처음 창업했어요. CRC는 Corporate Restructuring Company의 약자인데, 1999년에 정부가 한시적으로 제도화한 ‘특수목적 구조조정 회사’이죠. 성격도 성격이거니와 바카라 이기는 법를 운영했다는 점에서 현재 사모바카라 이기는 법 운용사와 꽤 유사한 면이 있습니다.

JKL바카라 이기는 법스 창업 바카라 이기는 법인 정장근, 저(강민균), 이은상 이렇게 세 사람(JKL바카라 이기는 법스의 JKL은 세 바카라 이기는 법의 성 이니셜에서 따왔다)은 이전까지 삼정KPMG에서 근무 중이었습니다. 거기서 의기투합했죠. 아무리 생각해도 저희 3인은 회계감사보다 딜가이(Deal-Guy)로서의 DNA가 더 강한 것 같았거든요.

그런 저희에게 당시 CRC는 매우 매력적으로 다가왔습니다. 정부는 외환위기 이후 기업들의 구조조정 수요가 폭증하자 이를 민간이 주도하게끔 CRC 제도를 열어주고, CRC엔 기업 인수·매각 차액 세금을 면제해 주는 등의 혜택을 줬거든요.위험이 큰 만큼 그에 상응하는 수익을 기대할 수 있는 구조였죠. 쓰러지기 직전이거나 파산한 기업을 인수해 정상화한 뒤 다시 매각하는 방식이니까요.

Q. 그럼 2001년부터 사모바카라 이기는 법 운용사 일을 해오신 건가요?

아닙니다. 2004년부터 2008년까지 M&A 자문사로 전환했다가 이후 다시 바카라 이기는 법 운용사로 돌아온 거예요.

초기 CRC 업계는 나쁘지 않았습니다. 하지만 이후엔 그렇지 못했죠. CRC 라이선스를 얻은 업체가 2001년에만 100여 개쯤 됐던 걸로 기억하는데, 이들이 열심히 해서 웬만큼 괜찮은 기업들은 다 살려놨거든요. 2004년쯤엔 외환위기로 핵심 경쟁력이 크게 훼손된 회사 아니면 외환위기 아니었어도 망했을 법한 기업들만 남게 되어 매력 있는 투자 대상 회사를 찾기가 쉽지 않았습니다. 그래서 CRC 면허를 반납하고 M&A 자문사로 전환했죠. 이전 직장에서 일했던 것도 있고, M&A에도 익숙했으니까요.

그러다 2008년 금융위기가 찾아왔습니다. 주식시장이 크게 하락했고 저평가된 회사들이 많았죠. 펀드 운용에 적기라고 생각했는데, 당시엔 CRC보다 더 매력적인 제도가 마련돼 있었습니다. 바로 PEF였어요. 인수·매각 차액 세금 면제 등의 혜택은 없었지만, 대상이 부실기업에 한정되지 않는다는 점에서 훨씬 매력적이었습니다. 2004년 12월 간접투자자산운용업법이 개정되면서 2005년부터 하나둘 설립되기 시작했고, 저희는 2009년 전환했습니다.

Q. 이전의 이력이 사모바카라 이기는 법 운용사 전환 후에도 도움이 됐을 것 같습니다.

여러모로 도움이 된 건 맞습니다. 전환 초기 연기금이나 공제회 등 출자자들이 저희가 CRC였을 때의 성적을 인정해 주셨어요. 사모바카라 이기는 법 운용사가 생겨난 지 얼마 안 돼 참고할 만한 트랙레코드가 없으니까 유사 이력으로 인정해 준 거죠. 또 저희가 M&A 자문 시절이었던 2008년에는 톰슨로이터가 집계·발표하는 M&A 자문 리그에서 국내 자문사 가운데6위를 기록하기도 했는데, 그런 경영권 인수자문 경력도 도움이 된 것 같습니다. 그래서 신생 운용사임에도 2년 만에 블라인드 바카라 이기는 법 출자를 받을 수 있었어요.

출발이 CRC였다 해도 저희가 구조조정이나 재무구조 개선형 바이아웃 거래를 일부러 찾아다니지는 않았습니다. 지금도 마찬가지고요. 오히려 조심스럽죠. 초과 수익보다는 안정적인 수익을 추구하는 LP들이 보기에 “어, 우리는 그런 위험한 곳 위주로 손대라고 돈 맡긴 거 아닌데” 할 수 있거든요. 그래서 업계 1, 2위 회사를 인수해서 더 좋은 기업을 만드는 걸 선호합니다. 저희는 사업의 질적인 전환 또는 신시장 개척형 밸류업 딜을 훨씬 더 좋아해요. 최근 저희가 마무리 중이거나 마무리한 거래만 봐도 이런 특징이 확연하죠.

Q. 예를 들어주실까요?

현재 매각 절차를 밟고 있는 크린토피아가 좋은 예입니다. 2021년 크린토피아를 인수하기 이전, 저희에게는 세탁 기업 관련한 다른 선택지들도 있었어요. 크린토피아는 그 선택지들 가운데 하나였죠. 대부분 기업이 비대면 세탁&배달 사업 모델을 강조했는데, 저희는 처음에 ‘이 모델이 언제쯤 얼마나 이익을 실현할 수 있을까’ 하는 불편한 생각을 가지고 있었습니다.

저희가 크린토피아에 투자한 건, 경쟁력이 명확했기 때문입니다. 당시 크린토피아는본격적으로 비대면 세탁&배달 사업모델을 도입하지는 않았지만, 세탁업계 1위 사업자였고 경쟁사 대비 안정성과 확장성이 컸어요. 무엇보다 △EBITDA 150억 원을 △안정적으로 실현하는 기업을 △경쟁력 있는 가격으로 △100% 인수한다는 점이 매력적이었죠. 경쟁사들이 밸류에이션은 훨씬 높았지만, 적자를 면치 못하는 것과 크게 대비됐습니다.

저희는 곰곰이 생각해 봤습니다. 경쟁사에 소수지분 투자해서 이 밸류에이션을 정당화하고 더 높은 가격에 엑시트할 수 있을까? 상대적으로 매력적인 가격에 크린토피아를 인수해서 우리가 주체적으로 밸류업시키는 게 낫지 않을까?

결과는 아시다시피 크린토피아를 택했습니다. 그리고 B2C 위주의 사업에서 벗어나 B2B에 드라이브를 걸기 시작했어요. 병원 세탁물이나 호텔 침구류부터 쿠팡 작업복 등을 맡아 규모를 크게 키웠습니다. 사업의 질적인 전환을 이룬 거예요. 또한 비대면 세탁&배달 사업도 차별화해 소비자 선택권을 확대했죠. 이렇게 할 수 있는 규모와 노하우, 네트워크를 가지고 있는 곳은 현재 크린토피아가 유일합니다.

Q. 최근 M&A시장에서 F&B업체 거래가 부진한 가운데 LBM(런던베이글뮤지엄 운영사) 인수를 목전에 두고 있습니다. 상대적으로 리스크가 커 보입니다.

F&B가 쉬운 업은 아닌 것 같습니다. 소비자 취향과 기호가 언제든 변할 수 있죠.

(잠시 생각 후) 맞습니다. 리스크가 있는 딜이죠. 하지만 딜 담당 바카라 이기는 법였던 제가 워낙 ‘애정’과 ‘확신’을 가지고 있었습니다. 그래서 다른 F&B 회사와는 구별되는, LBM만의 투자매력을 가지고 투심위 설득에 매달렸죠. 또 한편으로는 기존 창업자들한테도 상황을 설명하고 가격 재조정이 필요하다고 양해를 구했습니다. 그렇게 양쪽 입장과 의견을 절충해 거래가 된 거예요. 저희는 소신 있는 가격으로 제안했고 LBM 창업자들은 최종적으로 저희를 선택했죠(당초 매도 측 기대 밸류에이션은 3000억 원 수준이었으나 최종 SPA는 2000억 원대 밸류에이션으로 체결). 서로가 윈윈인 거래였다고 생각합니다.

Q. 어떤 확신을 가지고 있으신가요?

저는 이 거래를 JKL바카라 이기는 법스가 잘하는 신시장 개척형 딜로 접근하고 있습니다. 런던베이글뮤지엄은 국내 확장 계획도 세우고 있지만, 저는 해외시장 개척에 관심이 커요. 서울 안국역에 런던베이글뮤지엄 1호점이 있는데, 외국인들이 많이 찾습니다. 이들을 잘 관찰해 보면 동양계가 많아요. 40%는 일본인이고, 중국인이나 동남아인들도 많죠. 떡을 연상시키는 특유의 쫀득한 식감과 이국적 분위기가 이분들에게 충분히 소구하는 것 같습니다. 그래서 우선은 일본 진출을 꾀하고 있고요, 이후엔 홍콩이나 대만 같은 동남아지역 진출도 염두에 두고 있습니다.

또한, LBM은 런던베이글뮤지엄 이외에 아티스트베이커리, 카페레이어드, 카페하이웨스트 등 3개 브랜드를 함께 운영하고 있습니다. 브랜드 다양성은 이번 딜의 리스크를 다소 낮춰주는 장치이기도 하죠. 모두 런던베이글뮤지엄의 성공스토리를 함께 공유할 수 있는 좋은 브랜드들입니다.

(인수 계약의 언아웃 조항을 통해) 창업자들이 이후에도 브랜드 경쟁력과 품질 관리에 함께할 수 있게 한 것도 확신의 배경입니다. 현재 런던베이글뮤지엄의 맛과 분위기를 그대로 유지하면서 성장할 수 있게끔 직간접적으로 지원해 주실 거예요.

Q. 말씀해 주신 딜들도 기업을 키우고 해외로 뻗어나가게 한다는 점에서 의의가 있지만, 과거 CRC처럼 국내 산업 재편 과정에서도 역할을 해야 한다는 목소리가 나옵니다.

최근 그룹사들의 체질개선이나 선택과 집중을 위한 구조조정 과정에서 다양한 카브아웃딜 형태의 M&A가 많이 논의되고 있는데요, PEF는 이미 오래전부터 이들 거래의 주된 상대방으로 활약해 왔습니다. 가업승계가 어려운 중소·중견기업들의 인수 주체로도 PEF는 의미 있는 역할을 하고 있고요. JKL파트너스를 비롯한 사모펀드 운용사들은 지금 이 순간에도 사전적이고 상시적인 국내 산업 재편을 위해 노력하고 있습니다.

산업은행이나 수출입은행 같은 ‘정부 정책 어젠다를 공유하는’LP들은 출자 과정에서 그런 내용들을 주문하기도 합니다. 펀드 규모의 일정 퍼센트는 반드시 특정 산업 또는 특정 목적으로 투자하라고 정관에 기재하죠. 넓은 의미에서 정부의 산업 재편 정책의도가 PEF들의 펀드 운용정책에 간접적으로 반영되고 있으며, PEF는 이미 여러 형태로 국내 산업 재편을 위한 첨병 역할을 하고 있습니다.

Q. 다른 한편에서는 규제 등을 통해 사모바카라 이기는 법 운용사 활동을 제한해야 한다는 논의도 이뤄지고 있습니다.

자본시장 선진화를 위한 규제 방안에 대해 저는 개인적으로 환영하는 입장입니다. 코리아 디스카운트를 해소한다는 거잖아요. 그래야 우리나라 기업들의 밸류에이션이 높아질 것이고 그 영향으로 저희 수익률도 제고될 터이니 당연히 환영이죠. 더 넓게 보아 우리나라 기업들의 가치가 높아지면 국민의 노후자금을 운용하는 공적기금들의 국내자산 운용수익도 커지는 계기가 될 텐데 반대할 이유가 없습니다.

그런 측면에서 상장회사 의무공개매수 제도나 인수금융 레버리지 비율 축소 등 저희에게 불리한 내용에 대해서도 그 배경을 생각하면 상당히 동의하는 부분이 있습니다. 다만, 깊이와 속도에 대해서는 심사숙고할 필요가 있습니다. M&A 시장을 급격히 위축시킬 가능성은 없는지, 외국계 사모펀드 운용사에는 어떻게 적용할 것인지, 혹시나 역차별적인 요소가 있는 것은 아닌지 등은 고려해야 한다고 봐요.

Q. 최근에는 인수 기업에 대한 ‘책임 있는 태도’도 강하게 요구되는 것 같습니다.

사모바카라 이기는 법 운용사들은 공적 자금을 운용하는 기관으로서 그 역할에 대한 책임감이 대단히 크고 이는 인수 기업에 대해서도 마찬가지입니다. 인수 기업의 질적인 경영 개선을 위해 많이 노력하죠. 저는 개인적으로 ‘착한 경영’이라고 표현하는데, 요즘 자주 거론되는 ESG 경영평가와도 맞물리는 개념이에요. 경영 투명성 및 지배구조 개선, 노사 화합, 공정한 성과평가, 데이터 기반 경영 등이 착한 경영을 위해 저희가 노력하는 질적개선 활동의 예입니다.

우리나라 경제성장률이 2% 내외인 것은 주지의 사실입니다. 경영의 질적 개선 없이는 LP들이 PEF에 요구하는 ‘매년 10% 이상의 투자수익률’을 달성하기 어려워요. 쥐어짜고 사람 자르고 해서는 이 목표수익률을 절대 맞출 수 없죠.

흔히 사모바카라 이기는 법 운용사들을 보고 ‘먹튀’라는 표현을 사용합니다. 그러면 저는 대놓고 이야기하죠. 먹튀가 저희 업(業)의 본질이라고요. 저희는 수익을 내야 하므로 먹어야 하고요, 자금 운용의 기한이 있어 적당한 시기가 되면 튀어야 합니다. 그런데 그 일련의 과정은 먹튀라는 표현이 가진 부정적 어감과 사뭇 다르죠. 다만, 기업을 질적으로 개선해 더 훌륭하고 좋은 기업으로 만들며 거기에 걸맞은 가격으로 엑시트하는 것은 먹튀보다는 ‘성공적 투자회수’란 표현이 더 잘 어울리지 않을까요.

물론 부정적인 사례가 있는 것도 사실입니다. 좋지 않은 기업인데 거래 상대방을 속여 엄청 비싸게 팔았을 때는 부정적인 의미의 먹튀라 할 만하죠. 멀쩡한 기업을 알짜자산 팔고 배당으로 다 빼먹어 껍데기만 남겼을 때도 그렇고요.

하지만 그런 사례는 극히 일부이고 따라서 그런 거래가 이 업계 전체를 대표하지도 않습니다. 그렇지 않다면 연기금이나 공제회 같은 곳에서 저희한테 국민의 노후자금을 맡기지 않겠죠. 저희 PEF들은 국민의 공적 자금을 운용하는 기관으로서 운용수익률을 높이는 것뿐만 아니라 국민들께 긍정적인 평가를 받기 위한 노력도 함께 하고 있음을 알아주셨으면 합니다.

/ 포춘코리아 김타영 기자 young@fortunekorea.co.kr